특히 이런 분들께 도움이 될 거예요.

“요즘 구성원들이 왜 이리 의욕이 없지?” 고민 중인 리더님
팀의 활력과 몰입도를 높이고 싶은 팀장님

글을 읽고 나면, 이것을 알게 될 거예요.

리더의 말과 행동이 몰입의 촉매가 되는 원리
몰입의 3요소(몰입, 활력, 헌신)와 변화를 만드는 리더의 5가지 실천법

“요즘 팀원들은 일에 의욕이 없어요. 제가 일할 때와는 다르다니까요.”

많은 팀장들이 하는 말이다. 일은 하고 있지만 열의를 갖고 몰입하는 팀원은 많지 않기 때문이다. 문제는 개인이 아니라 환경에 있다. 그리고 그 환경은 대개 팀장이 만든다. 실제로 21년 갤럽의 ‘글로벌 직장 현황’ 보고에 따르면 전세계적으로 23%만이 업무에 몰입하고 있으며, 리더의 행동이 직원 몰입도의 70%를 결정한다고 한다. 이 조사에 따르면 직원의 몰입 저하로 인한 생산성 저하는 필연적이며 손실은 전 세계적으로 8조 9천억 달러에 달할 것으로 예상했다. 팀장으로서 직무 몰입을 높이려면 무엇이 필요할까?

리더십과 직원의 몰입은 밀접하게 관계가 있다. 직원이 업무에 몰입하지 못하면 조직을 떠난다. 조직을 떠나 다른 일자리를 찾는 건 단순히 새로운 일자리를 찾아 떠나는 것만이 아니다. 개인의 성장과 일을 향한 목적의식 그리고 인정을 추구하며 떠나는 것이다. 그렇다면 생각해보자. 조직에서 직원의 성장과 일의 목적의식 인정은 누구를 통해 충족 되는가? 바로 위 상사, 팀장, 최고위 임원 등 리더로부터 시작된다. 이런 점에서 팀장 리더십은 직원이 조직에 몰입하며 긍정적 조직 문화를 조성하는데 중요한 역할을 한다.

업무 몰입이란 무엇인가?

업무몰입이란 구성원이 자신의 업무에 열정을 갖고 에너지를 쏟는 상태를 의미한다. 이는 단순한 직무 수행을 뛰어넘어 일에 대한 몰입과 헌신을 나타낸다. 업무몰입은 몰입, 활력, 헌신을 특징으로 하고 있는데 몰입은 업무에 대한 집중을 의미하며 시간이 빠르게 흐르고 업무에서 분리하기 어려운 것이 특징이다. 이런 몰입의 특징은 심리학자 칙센트미하이가 제안한 플로우 경험과도 유사하다. 플로우와 몰입 모두 높은 집중을 유지하며 그 자체만으로도 충분히 즐겁고 보람 있는 경험이라는 공통점이 있다. 심지어 사람들은 외적 보상이 없더라도 그 일을 계속 하고 싶어질 정도로 그 경험에 깊이 빠져든다.

활력은 업무를 수행하며 높은 수준의 에너지와 회복력 그리고 직무 성과를 위해 노력을 기울이려고 노력하는 의지 끈기를 의미한다. 따라서 강한 활력을 느끼는 직장인은 직무에 대한 높은 동기를 가지고 있으며 업무 수행 중 접하게 되는 난관에도 끈기있게 노력한다.

헌신은 직원이 자신의 일을 하는 것을 넘어 업무에 마음을 담는 것을 의미한다. 이때 직원은 자신의 일이 중요하다고 느끼고 그 일에 열정을 쏟으며 자부심과 도전의식을 함께 느낀다. 단순한 성실함이나 근면함과는 차원이 다르다. 지금까지 설명한 업무몰입은 구성원 개인의 성장을 이끌 뿐 아니라 팀 전체의 활력과 성과에도 긍정적인 영향을 준다. 결국 업무 몰입이 높은 직원이 있는 조직이 경쟁력 있는 조직이 된다.

우리 팀원이 업무몰입이 높은 지 파악하고 싶다면 아래의 자가진단 체크리스트를 활용해 볼 수 있다. 이 리스트는 Schaufeli와 Bakker의 UWES-9(Utrecht Work Engagement Scale)을 바탕으로 구성된 것으로, 팀원들의 상태를 직관적으로 파악하는데 유용하다.

팀원을 떠올리며, 아래의 질문에 ‘그렇다’. 또는 ‘아니다’로 판단해 보라.

여러분의 팀원은 몇 개의 항목에 그렇다고 대답을 하는가? 7개 이상이라면 업무몰입이 높다고 판단하고 긍정적 요소를 유지 및 강화하는 전략을, 7개 미만이라면 팀장의 리더십 행동 변화를 즉시 적용할 필요가 있다. 팀원의 업무 몰입 정도가 만족스럽지 않다면 이제 당신의 리더십을 발휘할 때다. 팀장 리더십은 직원이 조직에 몰입하며 긍정적 조직 문화를 조성하는데 중요한 역할을 한다.

업무 몰입을 높이기 위한 리더의 역할

많은 팀장들은 이렇게 말한다.

“팀원들이 주어진 일은 잘 해요. 하지만 자발적으로 동기를 내어서 몰입하는 건 요즘 MZ에게 어려운 것 같아요!”

물론 그럴 수 있다. 하지만 업무몰입은 팀원 개인의 역량뿐 아니라 리더의 언행, 조직 내 심리적 환경에 크게 영향을 받는다. 팀장의 역할은 팀원이 왜 이 일을 하는가에 대해 스스로 답을 찾을 수 있도록 돕는 안내자가 되는 것이다. 팀원 개인의 성장, 일을 향한 목적의식을 안내하고 인정을 통해 자신의 일이 조직의 성공과 연결되어 있다고 느끼도록 해야 한다. 그래야 더 큰 동기와 책임감을 가지고 몰입하게 된다.

팀장의 역할을 수행하기 위해 다음의 5가지 행동을 추천한다.

직원의 참여를 이끌어 내는 변혁적 리더십을 발휘한다.
성과와 노력을 자주 인정한다.
공감을 통해 신뢰 관계를 구축한다.
정기적으로 의견을 수집하고 조치한다.
명확한 목표를 설정하고 기대치를 조정한다.

팀장의 역할을 수행하기 위한 5가지 행동을 하나씩 살펴보자.

1) 변혁적 리더십으로 참여를 이끌어라.

변혁적 리더십은 팀원의 가치관, 태도, 동기, 행동에 긍정적인 변화를 이끌어 기대 이상의 성과를 이끌어 내는 리더십이다. 한마디로 리더가 구성원의 내면에 있는 잠재력과 동기를 자극하고 개인의 성장뿐 아니라 조직의 비전 달성에 함께 헌신하도록 이끄는 리더십이다.

정기적으로 팀의 ‘업무 가치’를 리마인드하고, 개개인의 업무가 그 안에서 어떤 의미를 갖는지 연결시켜 준다.
팀원 한 명 한 명에게 개별적 동기를 부여한다.

2) 성과와 노력을 자주 인정한다.

인정은 성과를 인정하는 것 이외에도. 행동 자체를 인정하는것과 과거에 비해 성장했음을 인정하는 성장 인정, 존재의 인정을 통해 심리적 보상을 강화한다.

“고생 많았어요”보다 “이번 제안서에서 데이터 연결을 명확하게 정리해줘서 회의가 훨씬 수월했어요”와 같이 구체적으로 인정한다.

3) 공감을 통한 신뢰관계를 구축한다.

팀원에게 공감하면 리더와 팀원 사이에 인간적인 신뢰관계를 구축하는데 도움이 된다.

직원들이 업무를 하는데 있어 우려하는 사항을 적극적으로 경청하고 해결책을 제시한다.
정기적으로 팀원들을 만나 그들이 겪는 어려움과 성공 사례를 파악한다.
구성원의 말에 즉각적인 평가나 해결책을 제시하기보다, “그렇게 느꼈군요”로 시작해 진심을 들어주는 태도가 중요하다.

4) 정기적으로 의견을 수집하고 조치한다.

의견을 수집하면 팀원들에게 자신의 의견이 중요하다는 것을 보여주는 것이다. 이러한 리더의 행동은 직원의 참여와 신뢰를 촉진한다.

수집된 피드백을 공유하고 직원들의 의견을 바탕으로 어떤 변화가 있었는지 지속적으로 전달한다.
(예: 주 1회 간단한 온라인 설문이나 팀 미팅을 통해 의견을 수집하고, 한 달마다 변화된 사항을 팀원들에게 구체적으로 공유한다.)

5) 명확한 목표를 설정하고 기대치를 조정한다.

리더는 조직의 목표와 각 개인의 역할이 더 큰 그림에 어떻게 기여하는지 명확하게 설명해야 한다. 직원이 목표를 명확히 이해하고 자신의 역할과 책임을 인식할 때 업무 몰입이 높아진다.

분기별 SMART 목표(구체적·측정 가능·달성 가능·관련성·기한 설정)를 팀과 함께 설정한다.
정기적으로 진행 상황을 측정하고 필요에 따라 목표를 조정한다.

팀장의 작은 변화가 직원의 업무 몰입을 높이고 팀 전체의 성과를 높인다. 업무몰입은 저절로 생기지 않는다. 리더의 말과 행동 인정과 피드백 그리고 의미 있는 관계 속에서 스스로 몰입하고자 하는 환경이 만들어진다.

당신은 팀원의 몰입을 돕는 리더로 어떠한 행동을 실천하고 있는가? 팀장의 말 한마디, 인정 한줄, 질문 한번에서 직원의 몰입이 시작된다. 몰입은 리더가 만드는 것이다. 오늘 당장 팀 미팅에서 팀원에게 구체적인 피드백 한 가지를 제공해 보라. 그 작은 시작이 큰 변화를 만든다.

출처
Matter. (n.d.). Leadership and employee engagement: What is the connection? Matter Blog.
김기범. (2023). 인게이지먼트: 직원의 마음을 사로잡는 힘. 플랜비디자인.
Mauno, S., Kinnunen, U., & Ruokolainen, M. (2007). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Vocational Behavior, 70(1), 149–171.
2021년 갤럽(Gallup)의 『State of the Global Workplace』 보고서

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