성과평가(Performance Appraisals)는 거의 모든 조직이 쓰는 인사 도구다. 그런데 이 제도가 직원의 창의성을 살리는지 죽이는지를 두고는 긍정, 부정, 무관이라는 상반된 답이 오래도록 뒤섞여 있었다. 최근 한 연구는 그 혼선의 원인을 성과평가와 창의성을 각각 한 덩어리로 뭉뚱그려 본 데서 찾는다. 성과평가를 개발형과 관리형으로, 창의성을 급진적과 점진적으로 나누어 보면 그림이 또렷해진다. 개발형 평가는 내재적 동기를 거쳐 판을 뒤엎는 급진적 창의성으로, 관리형 평가는 외재적 동기를 거쳐 현실적인 점진적 창의성으로 이어졌다. 게다가 같은 평가라도 직원의 나이에 따라 효과가 갈렸다. 그것도 예상과는 반대 방향으로. 성과평가는 아무 데나 똑같이 쓰는 도구가 아니라, 목적과 대상에 맞춰 골라 써야 하는 전략적 수단인 셈이다.

조각가로 명성을 쌓은 미켈란젤로는 원하지 않았던 화가의 작업, 건축가의 역할을 떠맡았지만, 이를 자신의 강점에 맞게 재해석하며 새로운 걸작을 만들어냈다. 그는 절대 권력을 휘두르던 교황의 지시에도 맹목적으로 따르지 않았고, 실패를 발견하면 과감히 방식을 바꾸며 작품을 발전시켰다. 그를 르네상스 최고의 천재로 만든 힘은 하기 싫은 일을 피하지 않고 성장의 기회로 바꾼 태도였다.