빈칸을 찾았는데, 사람을 뽑을 수는 없다

앞선 편에서 살펴봤듯이, 팀이 잘 돌아가려면 서로 다른 팀역할이 고루 필요하다. 아이디어를 내는 사람이 있으면 그것을 검증하는 사람이 있어야 하고, 밀어붙이는 사람이 있으면 끝을 맺는 사람이 있어야 한다. 벨빈 박사의 팀역할 이론이 오래도록 짚어 온 이야기다. 리더가 팀을 찬찬히 들여다보면 어느 역할이 비어 있는지는 대개 어렵지 않게 짚어 낸다. 마무리할 사람이 없다든지, 방향을 잡아 줄 사람이 없다든지.

문제는 그다음이다. 비어 있는 팀역할을 발견하면 리더는 곧바로 ‘그것을 할 사람을 뽑자’고 생각한다. 그런데 원할 때 원하는 사람을 뽑을 수 있는 리더가 현실에 얼마나 될까. 정원은 정해져 있고, 채용에는 시간이 걸리고, 그사이에도 팀은 굴러가야 한다. 그러니 질문을 바꿔야 한다.

“새로운 사람을 선발하지 않고, 지금 있는 사람들로 어떻게 균형을 다시 맞출 것인가?”

지금부터 현장에서 통했던 세 가지 방법을 소개한다.

첫째, 구성원의 숨은 역할을 끌어낸다

사람은 한 가지 역할만 하는 게 아니다. 가장 편하게 발휘하는 주된 팀역할이 있고, 필요할 때 꺼내 쓸 수 있는 두 번째, 세 번째 팀역할이 있다. 팀에 마무리하는 사람이 없다고 해서 반드시 그런 사람을 새로 데려와야 하는 것은 아니다. 기존 구성원 중에 그 역할을 보조로 가진 사람이 숨어 있을 수 있다.

리더가 할 일은 그 숨은 역할에 이름을 붙여 공식적으로 맡기는 것이다. 한 팀에서는 늘 조용히 회의록을 챙기고 빠진 항목을 짚어 주던 막내가 사실 훌륭한 ‘완결자’였다. 아무도 그것을 역할로 인정해 주지 않았을 뿐이다. 팀장이 “이번 프로젝트 마무리 점검은 OO님이 책임져 주세요” 하고 분명히 맡기자, 끊이지 않던 자잘한 실수가 눈에 띄게 줄었다. 사람을 바꾸지 않고도 팀의 역할 구성을 바꿀 수 있는 가장 빠른 방법이다.

물론 모든 빈 역할에 딱 맞는 숨은 재능이 팀 안에 늘 있는 것은 아니다. 다만 리더가 평소 ‘저 사람은 원래 저런 일 하는 사람이 아닌데’ 하고 지나쳤던 장면 속에 단서가 있다. 회의 끝에 늘 “그래서 결론이 뭐죠?”라고 정리해 주는 사람, 남들이 놓친 일정을 조용히 챙기는 사람. 그런 사소한 행동에 아직 이름이 붙지 않았을 뿐이다.

다만 한 가지는 꼭 주의해야 한다. 숨은 역할을 맡길 때, 그 사람의 원래 업무는 그대로 둔 채 짐만 얹어서는 안 된다. 새 역할을 맡기면 기존 일 가운데 무엇을 덜어 줄지도 함께 정해야 한다. 그러지 않으면 ‘일 잘하는 사람에게 자꾸 일이 몰리는’ 익숙한 함정에 빠지고, 애써 살려 낸 역할도 얼마 못 가 지쳐 사라진다. 팀역할을 다시 배치한다는 것은 누군가에게 일을 더 얹는 게 아니라, 팀 전체의 짐을 더 고르게 나누는 일이어야 한다.

둘째, 서로 보완되는 사람을 짝지어 준다

두 번째는 부족한 부분을 서로 메워 주는 사람들을 의도적으로 묶는 것이다. 아이디어는 넘치지만 끝맺음이 약한 사람과, 아이디어는 부족해도 마무리가 확실한 사람을 한 프로젝트에 붙인다. 큰 그림을 그리는 사람 옆에 디테일을 챙기는 사람을 둔다.

아이디어는 샘솟지만 끝을 잘 못 맺던 사람과 늘 마감을 지키는 성실한 사람을 한 조로 묶었더니, 따로 있을 때는 각자 반쪽이던 둘이 함께 온전한 결과물을 냈다. 리더가 한 일은 자리 배치를 바꾼 것뿐이었다. 팀 전체의 균형을 한 번에 맞추기 어렵다면, 이렇게 두 사람 단위부터 맞춰 보는 게 현실적이다.

다만 짝을 지을 때도 요령이 필요하다. 약점을 채운다는 이유만으로 아무나 붙이면, 강한 부분이 겹쳐 오히려 충돌만 커질 수 있다. 한쪽이 비운 자리를 다른 쪽이 정확히 메우는지, 겹치기보다 맞물리는 짝인지를 보고 묶어야 한다.

셋째, 리더가 잠시 그 자리를 메운다

세 번째는 리더가 직접 비어 있는 팀역할을 잠깐 맡는 것이다. 냉정하게 제동을 걸어 줄 사람이 없으면 리더가 그 역할을 의식적으로 하고, 분위기를 챙길 사람이 없으면 당분간 리더가 그 몫을 한다.

다만 이 방법에는 유효기간이 있다. 고객사의 어느 팀장은 팀에 없는 역할을 전부 혼자 떠안다가 결국 번아웃 직전까지 몰리기도 했다. 리더가 모든 빈칸을 계속 대신 메우면 리더는 지치고 팀은 성장할 수 없다. 리더가 빈칸을 채우는 일은 더 나은 구조를 만들 때까지 잠시 버티는 임시방편이다.

그래서 리더가 빈자리를 대신 맡을 때는 그것이 임시라는 것을 팀에 분명히 알리는 편이 좋다. “당분간은 내가 이 역할을 맡겠지만, 곧 이 역할을 이어받을 사람을 함께 찾자”고 말해 두면, 리더도 그 자리에 눌러앉지 않고 팀도 그 역할이 왜 필요한지를 자연스럽게 배운다.

세 가지 방법에는 순서가 있다. 먼저 숨은 역할을 찾아보고, 숨은 역할자를 찾지 못했다면 서로 보완되는 사람을 짝지어 보고, 그래도 급하면 리더가 잠시 메운다. 물론 이렇게 해도 도무지 채워지지 않는 역할이 있을 수 있다. 그때는 사람을 새로 뽑는 게 맞다. 다만 그 판단은 지금 있는 사람들의 팀역할을 충분히 헤아려 본 뒤라야 정확해진다. ‘사람이 없다’는 결론과 ‘그 팀역할을 맡길 사람을 아직 못 알아봤다’는 상황은 전혀 다르기 때문이다.

약점을 고치려다 강점까지 잃는다

팀역할을 이리저리 옮기다 보면, 리더는 곧 한 가지 사실과 마주하게 된다. 모든 팀역할의 강점에는 그림자처럼 따라붙는 약점이 있다는 것이다. 벨빈 박사는 이를 ‘허용 가능한 약점(Allowable Weakness)’이라 불렀다.

창의적인 사람은 대개 세부 사항에 약하고, 추진력이 강한 사람은 종종 사람 마음을 놓치며, 꼼꼼한 사람은 남에게 일을 잘 위임하기를 꺼린다.

강점을 쓰는 과정에서 함께 따라 나오는 것이라,
따로 떼어 고칠 수 있는 결함이 아니다.

한 팀에 늘 톡톡 튀는 기획안을 내놓는 사람이 있었다. 그런데 그가 만든 문서에는 오탈자와 빠진 숫자가 잦았다. 리더가 문서를 좀 더 꼼꼼하게 작성하라고 몇 번을 말해도 나아지지 않았고, 오히려 기획의 날카로움까지 무뎌졌다. 창의성과 세심함은 애초에 한 사람 안에서 나란히 자라기 어려운 짝이었던 것이다. 리더가 잔소리를 멈추고 그 문서를 꼼꼼한 동료가 한 번 훑는 절차를 두자, 실수는 사라지고 기획의 힘은 그대로 살아남았다.

리더가 구성원의 약점을 하나하나 교정하려 들면 강점까지 같이 무뎌진다. 창의적인 사람에게 꼼꼼함을 강요하면 창의성이 죽고, 밀어붙이는 사람에게 신중함만 요구하면 추진력이 사라진다. 리더가 할 일은 그 약점이 팀에 치명적인 문제가 되지 않을 만큼 관리하는 것이다. 창의적인 사람이 놓친 디테일은 꼼꼼한 동료가 받쳐 주면 되고, 추진력 강한 사람이 놓친 마음은 분위기를 챙기는 동료가 메워 주면 된다.

이 관점은 리더가 팀원과 나누는 대화도 바꿔 놓는다. “당신은 왜 늘 마무리가 약하냐”고 다그치는 대신, “당신의 강점은 새로운 것을 만들어 내는 데 있으니, 마무리는 OO님과 함께 해 보는 것이 어떻겠냐”고 말할 수 있다. 약점을 개인의 결함이 아니라 팀 차원에서 보완할 지점으로 다루는 것이다. 사람은 자기 약점을 콕 집어 비난받으면 움츠러들지만, 그 약점이 팀 안에서 받쳐진다는 것을 알면 오히려 자기 강점을 마음껏 발휘한다.

그 갈등은 성격 문제인가, 역할 문제인가

이와 같은 시각은 팀 갈등을 다루는 방식도 바꿔 놓는다. 팀 안에서 자꾸 부딪히는 두 사람을 보면 리더는 흔히 ‘성격이 안 맞는다’고 진단한다. 그런데 반복되는 갈등의 상당수는 성격이 아니라 팀역할이 부딪히는 것이다.

끝까지 완성도를 챙기려는 사람과 일단 밀어붙여 속도를 내려는 사람은 자주 충돌한다. 그러나 이 갈등은 누구의 인성 문제가 아니라, 팀에 꼭 필요한 두 역할이 만나며 생기는 마찰이다. 오히려 이 긴장이 사라진 팀이 더 위험하다. 속도만 남으면 품질이 무너지고, 완성도만 남으면 아무것도 출시되지 않는다.

둘은 서로의 브레이크이자 액셀인 셈이다.

리더는 갈등을 볼 때 먼저 이것이 성격의 문제인지 팀역할의 문제인지부터 확인해야 한다. 팀역할의 문제라면 없앨 것이 아니라 잘 다뤄야 할 긴장이다.

실제로 어느 팀에 늘 부딪히던 두 사람이 있었다. 한 사람은 밖으로 나가 새로운 정보와 기회를 가지고 오는 것을 즐겼고, 다른 한 사람은 안에서 지금 벌인 일부터 야무지게 마무리하자는 쪽이었다. 리더는 오랫동안 둘의 ‘안 맞는 성격’을 탓했지만, 실은 밖을 향한 역할과 안을 지키는 역할이 부딪힌 것이었다. 리더는 서로 다른 방향을 보는 두 역할임을 인정하고, 누구 편을 들기보다 둘 사이에 역할의 경계를 분명하게 그어 주는 쪽으로 움직여야 한다.

마감에 쫓기던 팀이 달라진 이유

한 제조회사의 개발팀은 늘 마감에 쫓겼다. 출시일이 코앞에 와서야 문제가 무더기로 터졌고, 급하게 땜질하다 품질 사고가 되풀이됐다. 팀장은 “다들 왜 이렇게 마무리가 허술하냐”며 답답해했다. 그런데 팀을 들여다보니, 완성도를 끝까지 챙기려는 사람이 분명히 있었다. 다만 그의 지적이 ‘일 진행을 막는 잔소리’로 취급되면서 매번 묻히고 있었다.

팀장에게 한 가지를 권했다. 그 사람에게 ‘품질 점검 게이트’의 권한을 공식적으로 주는 것이다. 정해진 시점에 그의 점검을 통과하지 못하면 다음 단계로 넘어가지 못하게 규칙을 세웠다. 새 사람을 뽑은 것도, 누구를 혼낸 것도 아니었다. 이미 있던 팀역할에 정당한 자리를 만들어 준 것뿐이다. 그 뒤로 막판에 몰아치던 품질 사고가 확연히 줄었고, ‘잔소리꾼’으로 불리던 그는 팀에서 신뢰받는 사람이 되었다. 팀원들도 마감에 임박해서 부랴부랴 점검하던 습관에서 벗어나, 초기부터 ‘이건 게이트를 통과할 수 있을까’를 스스로 따지기 시작했다.

무엇부터 시작하면 되나?

이 모든 것을 한꺼번에 할 필요는 없다. 이번 주에 할 일을 네 가지만 꼽자면, 아래와 같다.

팀원을 한 명씩 떠올리며, 각자의 주된 팀역할 옆에 ‘숨어 있는 두 번째 팀역할’을 적어 본다.
그중 지금 팀에 가장 필요한 하나를 골라 그 사람에게 공식적으로 맡긴다. 대신 기존 업무에서 무엇을 덜어 줄지도 함께 정한다.
요즘 자꾸 부딪히는 두 사람이 있다면, 그 갈등이 성격 때문인지 팀역할 때문인지 적어 본다.
부족한 팀역할이 뚜렷한 사람 옆에, 그 빈 곳을 채워 줄 사람을 짝지어 준다.

넷 중 하나만 이번 주에 해 봐도 팀의 공기는 달라지기 시작한다.

사람을 바꾸지 말고, 팀역할의 배치를 바꿔라

충원 없이 팀을 살리는 리더의 기술은 결국 사람을 바꾸려 하지 말고 팀역할의 배치를 바꾸라는 것이다.

완벽한 사람들로 팀을 새로 꾸릴 수 있는 리더는 거의 없다. 하지만 지금 있는 사람들의 팀역할을 다시 짜 볼 수 있는 리더는 어디에나 있다. 약점을 지우려 애쓰는 대신, 서로의 약점을 서로가 보완해 줄 수 있게 판을 짜는 것만으로도 팀은 충분히 달라진다.

팀이 예전 같지 않다고 느껴질 때, 조직 개편이나 새 채용부터 떠올리기 전에 지금 팀의 역할 배치를 한 번만 다시 들여다보길 권한다. 사람은 그대로여도, 누가 어떤 역할을 맡느냐를 바꾸는 순간 팀은 다른 팀이 된다. 리더가 가진 가장 강력한 도구는 새 사람을 뽑는 권한이 아니라, 이미 있는 사람들을 다시 배치하는 눈이다. 벨빈 팀역할은 그 눈을 길러 준다.

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