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AI 솔루션을 통해 제작된 팟캐스트입니다.

특히 이런 분들께 도움이 될 거예요.

팀원과의 신뢰를 잘 다루고 싶은 팀장
리더십에서 신뢰의 중요성을 깊이 이해하고 싶은 리더
팀 성과를 높이고 싶은 팀장

글을 읽고 나면, 이것을 알게 될 거예요.

신뢰의 두 가지 측면, Trust와 Felt Trust의 차이
신뢰 불균형이 팀 성과에 미치는 영향
신뢰를 잘 다루는 방법과 리더로서 어떻게 신뢰를 관리해야 하는지

조직에서 신뢰는 공기와 같다. 믿지 못할 사람들과 함께 일해야 한다면 하루 종일 감시와 경계 태세를 유지해야 한다. 숨을 쉴 수 없이 답답하고 괴로울 것이다. 그래서 모든 조직의 리더는 고객과의 신뢰, 동료와의 신뢰, 리더와 팀원 사이의 신뢰를 높이려고 애쓴다. 조직에서 신뢰는 매우 중요하다.

ADP연구소가 글로벌 설문조사 참여자 5만명에게 동료 팀원, 팀 리더, 고위 경영진을 신뢰하는지 질문한 결과, 이 셋 중 둘을 신뢰한다고 응답한 사람은 업무 몰입과 회복 탄력성이 그렇지 못한 사람들에 비해 3배나 높았다. 셋 모두를 신뢰한다고 응답한 사람들은 업무 몰입이 15배, 회복탄력성은 42배나 높았다. 특히, 팀 리더에 대한 신뢰가 중요했는데, 팀 리더를 매우 신뢰한다고 응답한 팀원은 그렇지 않은 팀원에 비해 업무 몰입도가 8배 높았다.ⁱ⁾

그런데 열심히 신뢰를 향한 노력을 지속했는데도 성과가 안 나오거나 팀이 흔들린다면 대체 왜 그런 걸까? 이번 글에서는 한 팀의 사례를 통해 신뢰의 숨겨진 이면을 파헤쳐보고, 어떻게 하면 신뢰를 더 잘 다룰 수 있을지 알아보자.

사례: 신뢰가 팀을 망가뜨린 날
이 팀장은 박 대리에게 중요한 프로젝트를 맡기며 말했다. "박 대리라면 잘할 거야. 박 대리라면 잘할 것이라고 확신해." 박 대리는 그 말을 듣고 속으로 생각했다. ‘팀장이 나를 이렇게 믿는데, 못한다고 하면 실망하시겠지?’ 박대리는 자신감은 없었지만, 거절할 수 없어 프로젝트를 떠안았다. 문제는 여기서 시작됐다. 박 대리는 팀장의 신뢰를 저버릴까 봐 혼자 밤낮없이 일했고, 결국 스트레스가 폭발했다. 박 대리는 번아웃에 빠졌고, 프로젝트는 지연됐으며, 팀 전체가 흔들렸다. 건강까지 악화된 박 대리는 몇 달 후 회사를 떠났다.

그런데 이야기는 여기서 끝이 아니다. 같은 팀의 이 대리는 박 대리에게 쏟아지는 팀장의 신뢰를 보며 소외감을 느꼈다. ‘나도 열심히 하는데, 왜 나한테는 그런 믿음을 안 주지?’ 자신감과 의욕이 떨어진 이 대리는 점점 일에서 손을 놨다. 하지만 놀랍게도 팀장은 진심으로 박 대리와 이 대리를 똑같이 신뢰하고 있었다. 뭐가 문제였을까? 신뢰가 무조건 좋은 것이라면 왜 팀은 엉망이 됐을까?

신뢰와 ‘느껴지는 신뢰’는 다르다

신뢰에는 두 가지 얼굴이 있다. 하나는 내가 누군가를 믿는 것(Trust)이고, 다른 하나는 내가 신뢰받고 있다고 느끼는 것(Felt Trust)이다. 이 둘이 항상 일치하지 않는다. 팀장은 박 대리와 이 대리를 똑같이 신뢰했지만, 박 대리는 그 신뢰를 너무 많이 느꼈고, 이 대리는 너무 적게 느꼈다. 이 차이를 조직심리학에서는 신뢰 불균형(trust asymmetry)이라고 한다.

박 대리처럼 신뢰를 과도하게 느낄 때: 신뢰가 부담이 된다. ‘실패하면 안 돼’라는 압박감에 짓눌려 과도한 책임을 떠안거나, 준비도 안 된 상태에서 큰일을 벌이다 망한다. 이를 신뢰 과부하(trust overload)라고 한다.
이 대리처럼 신뢰를 적게 느낄 때: 소외감과 불안이 커진다. ‘내가 중요한 사람이 아닌가 봐’라고 생각하며 의욕을 잃고, 자율성과 책임감을 발휘하지 못한다.

이 불균형은 리더가 신뢰를 줬다고 끝나는 게 아니라, 팀원이 그 신뢰를 어떻게 느끼는지가 중요하다는 사실을 보여준다.

그렇다면 ‘느껴지는 신뢰’란 뭘까?

‘느껴지는 신뢰’는 단순히 "네가 잘할 거야. 나는 너를 믿어"라는 말을 신뢰하는 것이 아니다. 더 깊은 감정이다. 내가 실수해도 조직이 날 버리지 않을 거라는 믿음(수용된 취약성)과, 리더가 내 능력을 진짜로 인정하고 기대하고 있다는 느낌(긍정적 기대)이 합쳐진 것이다. 수용된 취약성이란, 조직에서 내가 신뢰를 받는다는 것은 나의 취약성 즉, 실패가능성을 조직이 감수하겠다는 의미다. 긍정적 기대란 단순한 업무 분장이나 권한 위임이 아니라 리더가 나의 역량을 긍정적으로 평가하고 있다는 기대를 말한다. 느껴지는 신뢰는 내가 실수해도 조직이 나를 지지해 줄 것이라는 취약성 수용과 나는 조직 내에서 중요한 역할을 맡고 있다는 긍정적 기대가 결합된 개념이다.

예를 들어 팀장이 "실패해도 괜찮아, 내가 뒤에서 받쳐줄게"라고 말하면, 구성원은 안전하다고 느낄 것이다. 팀장이 "이 일을 너한테 맡기는 건 네가 최고라고 믿기 때문이야"라고 하면, 내가 중요한 사람이라는 자부심이 생길 것이다. 이 두 가지 느낌이 없으면 리더 스스로 팀원들에게 큰 신뢰를 준다고 생각해도 팀원들은 체감하지 못한다.

위 사례에서 박 대리는 ‘느껴지는 신뢰’를 과도하게 느끼고, 이 대리는 과소하게 느낀다. 물론, 가장 좋은 것은 ‘신뢰’와 ‘느껴지는 신뢰’ 모두 높은 상태다. 그런데, 사례에서 박 대리와 이 대리 모두 문제다. 다름 아닌 리더인 이 팀장의 ‘신뢰’와 박 대리와 이대리가 느끼는 ‘느껴지는 신뢰’ 간의 차이가 크기 때문이다. 조직신뢰는 ‘신뢰’나 ‘느껴지는 신뢰’의 크기에만 주목해서는 안된다. ‘신뢰’와 ‘느껴지는 신뢰’의 차이를 인식하고 줄이는 것이 반드시 필요하다.ⁱⁱ⁾

신뢰의 크기보다 불균형이 더 위험하다

1) ‘신뢰’보다 ‘느껴지는 신뢰’가 높을 때 (Trust < Felt Trust)

어떤 팀원이 팀장에게 받는 신뢰가 실제는 크지 않은데 스스로 크다고 착각하면 과신이 생긴다. 자신이 팀의 에이스라고 착각하고 무모한 결정을 내릴 수 있다. 상사의 신뢰를 과장해 영향력을 행사하는 것을 호가호위(illusory superiority)나 권위 편향(authority bias)이라고 부르는데, 동료의 협조를 잃거나 질투의 대상이 될 수 있다.

2) ‘신뢰’보다 ‘느껴지는 신뢰’가 낮을 때 (Trust > Felt Trust)

리더는 신뢰하는데 팀원이 그걸 못 느낀다면 리더의 긍정 신호를 제대로 인식하지 못한다는 것을 의미한다. 구성원 스스로 내면화된 불신이 높고 자기 효능감이 낮은 탓도 있지만, 조직 내 심리적 안전감이 부족할 때 흔히 이런 일이 발생한다. 리더가 아무리 긍정적인 신뢰의 신호를 보내도 실수하면 처벌받는 구조라면 신뢰받고 있다는 감각이 줄어들 수밖에 없다. 이런 상황에서 리더는 구성원의 소극적 행동을 탓할 것이 아니라 조직 문화를 돌아봐야 한다.

‘느껴지는 신뢰’와 ‘신뢰’ 간의 불균형을 줄일 수 있다면 최상이지만, 굳이 둘 중 하나를 택한다면 ‘느껴지는 신뢰’와 ‘신뢰’ 둘 중 어떤 게 높은 게 나을까?

가면증후군(imposter syndrome)의 직원들의 경우, ‘느껴지는 신뢰’를 낮게 인식할 수 있다. 가면 증후군이란 자신이 실제 능력은 부족한데, 지금까지 성취가 운이나 타인의 도움 덕분이라고 믿는 심리 상태를 말한다. 이들은 자신이 사기꾼이라는 불안감을 안고 살아간다. 주변 사람들이 언젠가 자신의 무능을 알아챌 것을 두려워하며 자신이 속한 조직이나 직무가 적합하지 않다고 느낀다.

반면에 안락의자 쿼터백 증후군(armchair quarterback syndrome)도 있다. 안락의자 쿼터백이란 실제 경기에 참여하지는 않지만 편한 자리에서 경기 전략이나 선수들을 비판하는 사람들을 말한다. 우리로 치면 키보드 워리어나 방구석 감독(월드컵 때는 전국민이 축구 국가대표 감독이 되는 현상) 정도로 이해하면 좋다. 능력은 부족한데, 자신감은 넘치는 것이다. 가면증후군은 ‘느껴지는 신뢰’가 ‘신뢰’보다 낮을 때 나타나기 쉽고, 안락의자 쿼터백 증후군은 ‘느껴지는 신뢰’가 ‘신뢰’보다 높을 때 나타나기 쉽다.

그렇다면, 둘 중 어떤 유형의 팀원이 팀에 더 도움이 될까? 와튼스쿨의 조직심리학자인 애덤 그랜트 교수는 그의 저서 《Think Again》에서 가면증후군이 잠재적으로 더 이롭다고 주장한다. 가면 증후군의 사람들이 현실의 조직에서 판단의 정확성이 높으며 더 배우려고 하고 더 열심히 노력하려고 하기 때문이다. 오만함은 위험성만 크지만, 겸손함이 너무 많아서 생기는 위험성은 크지 않다.

그리고 조직에서는 가면증후군의 사람들이 안락의자 쿼터백에 비해 대인 관계에서 더 좋은 평가를 받는다.ⁱⁱⁱ⁾ 사람들은 자신이 위선의 가면을 썼다고 생각하면 보다 타인 지향적이 되기 때문이다. 스스로 부족하다고 생각하는 것은 더 겸손하고 더 좋은 학습자가 되며 더 열심히 노력하고 더 좋은 사람이 되는 방법이다. 따라서 당신이 리더라면 구성원에게 높은 ‘신뢰’를 크게 느끼게 하는 것은 결코 나쁜 전략이 아니다. ‘신뢰’는 과소한 것보다 과도한 것이 낫다.

리더가 신뢰를 잘 다루는 법

신뢰가 성과로 이어지려면 두 가지가 필요하다. 바로 정서적 신뢰와 인지적 신뢰다. 정서적 신뢰는 상대를 믿고 있다는 따뜻한 말과 미소, 제스처, 행동을 말하고 인지적 신뢰란 명확한 목표, 피드백, 지원으로 뒷받침하는 것을 뜻한다.^iv)많은 리더들은 정서적 신뢰만 주고 끝낸다. 이렇게 하면 ‘신뢰’와 ‘느껴지는 신뢰’ 간의 간격은 커질 수밖에 없다. 사례의 박 대리처럼 과부하가 걸리지 않으려면, 팀원이 무엇을 어떻게 해야 할지 알게 해줘야 한다. 예를 들어:

의사소통: "난 너를 신뢰해"라고 말하고, 그 신뢰를 행동으로 보여줘라.
심리적 안전감: 실수를 용인하는 문화를 만들어라.
기대 관리: 팀원이 신뢰를 부담 대신 동기로 느낄 수 있게 구체적인 지침을 줘라.

신뢰는 리더 혼자 만드는 게 아니다. 팀원이 그 신뢰를 느끼고, 그걸 바탕으로 움직일 때 비로소 빛을 발한다. 그러니 리더라면 이렇게 물어보라: "내 팀은 내가 주는 신뢰를 느끼고 있을까? 그들은 그 신뢰를 감당할 준비가 됐을까?"

신뢰는 춤과 같다. 한쪽만 잘한다고 되는 게 아니라, 양쪽이 발을 맞춰야 아름답다. 당신의 팀은 지금 어떤 춤을 추고 있는가?

i) Buckingham, M. (2022). Designing work that people love. Harvard Business Review, 100(5-6), 66-75.
ii) de Jong, B., Lee, A., Gill, H., & Zheng, X. (2024). Felt trust: Added baggage or added value? A critical review, constructive redirection, and exploratory meta‐analysis. Journal of Organizational Behavior.
iii) HBR, Impostor Syndrome Has Its Advantages, May 2022.
iv) McAllister, D. J. (1995). Affect-and cognition-based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations. Academy of management journal, 38(1), 24-59.

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