특히 이런 분들께 도움이 될 거예요.

평가와 피드백에서 팀원과 자꾸 어긋나는 리더님
분명히 바꿨는데 팀원 반응이 없는 팀장님
리더십은 있는데 신뢰가 안 쌓여서 고민 중인 리더님

글을 읽고 나면, 이것을 알게 될 거예요.

기준과 실행만큼 ‘설명’이 중요하다는 것
팀원에게 체감되지 않으면 변화는 없는 것
리더십은 ‘말한 것’이 아니라 ‘느껴진 것’이라는 핵심

“팀장으로서 나는 기준을 세웠고, 모두에게 동일하게 적용했어요. 그런데 왜 팀원은 억울해하죠?” 현장에서 흔히 들리는 이 질문은 단순한 오해에서 비롯된 것이 아니다. 리더는 스스로 ‘공정하게 행동했다’는 확신을 갖고 있다. 평가 기준도 정했고, 그 기준을 모든 팀원에게 똑같이 적용했으며, 편애 없이 일관된 결정을 했다고 믿는다. 그러나 정작 팀원은 이렇게 말한다. “그건 팀장님 입장이잖아요. 우리는 그렇게 느끼지 않았습니다.” 이 괴리는 어디에서 비롯되는가? 바로 의도와 체감, 기준과 경험, 말과 실행 사이의 간극이다.

데이터가 보여주는 불일치의 구조 – ‘실제 리더십’과 ‘체감된 리더십’의 차이

최근 국내 한 제조기업에서 조직문화를 기반으로 한 팀장 리더십 진단을 실시하였다. 조직문화, 팀 소통, 팀 협업, 팀 성과 관리, 팀장 리더십에 걸친 5개의 영역, 27개 문항을 5점 척도로 조사했다.

그런데 그 진단 결과는 앞서 말한 팀장 리더십에 있어 실제와 체감, 그 간극의 실체를 명확히 보여준다. '팀 성과관리' 항목 중 공정성(우리 팀에서는 성과에 대한 보상과 피드백이 공정하게 이루어진다)과 점검 및 개선(우리 팀은 성과를 정기적으로 돌아보고 개선할 점을 논의한다) 영역에서 팀장과 팀원 사이에 각각 0.85점, 0.84점의 차이가 나타났다.

5점 만점 기준으로 0.8점 이상의 차이는 실무적으로 매우 큰 격차다. 팀장은 "4.2점 - 우리 팀은 공정하게 운영되고 있다"고 인식하는 반면, 팀원은 "3.4점 - 그저 그렇다, 보통이다"라고 느끼는 수준의 간극이다. 이는 단순한 수치 이상이다. 리더는 '하고 있다'고 생각하지만, 팀원은 '받아본 적 없다', '느낀 적 없다'고 응답한다는 뜻이다.

구체적인 괴리 양상

이처럼 ‘실행은 되었지만 전달되지 않았고’, ‘기준은 있었지만 공유되지 않았으며’, ‘피드백은 있었지만 설명되지 않은’ 상태가 이어진다. 이는 많은 리더들에게 발생하는 공정성의 착시(Justice Illusion)이며, 리더십의 실행 괴리(Rhetoric vs. Reality)라고 할 수 있다.

실행되지 않은 리더십은 신뢰를 잠식한다

동일한 진단에서 데이터는 더 깊은 문제를 시사했다. "팀장은 대부분 항목에서 팀원보다 스스로 더 긍정적인 평가를 내리고 있다"는 점이다. 특히 공정성, 점검 및 개선, 피드백 항목에서 팀장-팀원 간 격차가 0.7점 이상인 경우가 여러 항목에서 동시에 나타났다. 5점 척도에서 0.7점 차이는 팀장은 "4.0점 - 잘하고 있다"고 생각하는 반면, 팀원은 "3.3점 - 그저 그렇다"고 느끼는 격차로, 팀장은 '만족' 수준이라고 생각하지만 팀원은 '보통' 수준으로만 느끼는 상황을 의미한다.

이는 다음과 같은 두 가지 가능성을 내포한다.

팀장이 실제보다 스스로를 과대평가하고 있을 수 있다.
혹은 팀원들의 불만과 저항이 드러나지 않고 잠재된 채 축적되고 있을 수 있다.

어느 쪽이든, 이것은 리더가 조직의 신뢰 상태를 오판하고 있음을 보여준다. 눈에 보이는 불만은 없다. 하지만 그것은 심리적 안전감이 낮아서 아무 말도 하지 않는 것일 수 있다.

 조직문화 측면으로 보면 ‘겉으로 조용한 조직이 가장 위험하다’는 말이 여기에 해당한다.

‘기준’은 있는데, ‘기준이 들리지 않았다’

이러한 실행 괴리는 종종 리더의 한쪽으로 치우친 인식에 의해 고착화된다. 그 중 대표적인 것이 리더 스스로의 기여 과대 인식, 즉 '리더십 착시 현상'이다.

예를 들어 팀장 스스로는 "나는 팀을 위해 누구보다 헌신하고 기여하고 있다"고 자가 평가한다. 하지만 진단에서는 '팀장 기여도' 항목에서 팀장 평균이 3.47점, 팀원은 2.95점으로 0.52점 차이가 발생했다. 이는 팀장은 "3.47점 - 나는 팀에 꽤 기여하고 있다"고 생각하는 반면, 팀원은 "2.95점 - 팀장님의 기여는 보통 수준이다"라고 느끼는 격차를 보여준다. 팀장이 스스로를 관대하게 평가하는 '기여'는 실제로 팀원에게는 잘 보이지도, 설명되지도, 체감되지도 않았던 것이다.

이때 팀장 스스로에게 던져야 할 핵심적인 질문은 다음과 같다:

"나는 이렇게 하고 있다고 생각하는데, 팀원들도 정말 그렇게 느끼고 있을까?"

이 질문을 하지 않는 리더는, 공정한 기준을 설명하지 않은 채 실행하고 있다고 착각하거나, 이미 반영된 피드백도 공유하지 않아서 반영되지 않은 것으로 받아들여지기 쉽다.

즉, 공정성은 ‘결과’가 아니라 ‘경험’이다

여기에 있어 공정성의 중요한 두 차원을 비교해 볼 필요가 있다. 하나는 분배적 공정성(Distributive Justice), 즉 결과가 얼마나 균형 있게 분배되었는가이다. 다른 하나는 절차적 공정성(Procedural Justice), 즉 결정의 기준과 과정이 얼마나 투명하고 예측 가능했는가이다.

많은 리더들이 분배적 공정성에는 관심을 가진다. 그러나 진짜 신뢰는 절차에서 온다. ‘어떻게 뽑혔는가’, ‘왜 이 순서로 진행되는가’, ‘어떤 기준이 작동하고 있는가’를 납득할 수 있어야 팀원들은 그 결과를 신뢰할 수 있다.

진단 결과에서 점검 및 개선, 피드백, 공정성 등 ‘과정 중심 항목’의 점수가 낮고 인식 격차가 큰 이유는 바로 이 ‘과정의 부재 또는 불투명성’ 때문이었던 것이다.

실행 기반 리더십을 위한 3가지 원칙

그렇다면 이 간극을 메우기 위해 리더는 무엇을 해야 할까? 저명한 경영 컨설턴트이자 작가인 램 차란(Ram Charan)과 래리 보시디(Larry Bossidy)가 주장하듯, 핵심은 말과 실행의 불일치를 줄이고 실질적인 행동과 결과 창출에 초점을 맞추는 것이다. 그렇게 함으로써 성과와 연결되는 실행력 중심의 리더십을 발휘하여, 방향 제시에 그치지 않고, “끝까지 실현”되도록 조직을 이끄는 리더십을 입증하는 것이다.

이를 위해 다음 세 가지가 반드시 필요하다.

1. 기준은 ‘있다’가 아니라 ‘말해졌는가’가 중요하다

기준은 존재 그 자체보다 구성원이 인지했는가가 더 중요하다.
정기적으로 팀원에게 어떤 기준으로 평가, 기회, 배분이 이루어졌는지를 설명해야 한다.
예: “이번 교육대상 선정은 순환 로테이션과 이전 참여 경험을 기준으로 정했습니다.”

2. 개선은 ‘실행’보다 ‘체감’이 더 중요하다

“회의 줄였어요”가 아니라 “여러분이 말한 점을 반영해서 회의를 줄였습니다”라고 말로 명확히 전해야 한다.
바뀐 점은 ‘보이도록’, ‘구체적으로’, ‘이전에 했던 말과 연결해서’ 설명해야 한다. 실행한 변화는 반드시 구성원이 체감할 수 있도록 언어화 해야 한다.
예: “이전 설문에서 ‘주간 보고가 비효율적’이라는 의견이 많아 회의 방식을 바꿨습니다.”

3. 피드백은 듣는 것이 아니라 ‘돌려주는 것’이다

구성원 의견을 받았다면, 그것이 어떻게 처리되었는지 반드시 피드백을 되돌려줘야 한다.
의견이 실현되지 않았더라도, 그 이유를 설명하며 돌려주면 된다.
예: “이건 아직 도입은 어렵지만, 상품 개발팀과 논의는 이미 시작했어요.”

이런 작고 명확한 실행들이 반복될 때, 구성원은 조직과 리더에 대한 신뢰를 다시 회복할 수 있다.

리더가 자주 묻고, 점검해야 할 한 문장

“나는 이렇게 하고 있다고 생각하는데, 팀원들은 어떻게 느끼고 있을까?”

이 한 문장에 대한 자기성찰이야말로 실행 기반 리더십을 위한 가장 강력한 질문이다. 공정성은 설명하지 않으면 의미가 사그러들고, 변화는 알리지 않으면 이뤄지지 않게 된다. 리더가 말한 것이 아니라, 구성원이 체감하고 기억하는 것이 조직문화가 된다. 당신은 지금 팀장의 입장에서 공정하다고 믿고 있는가? 그렇다면 이제는 팀원의 입장에서 묻고 설계하고 설명해야 할 차례다.

공정성은 기준이 아니라 경험이며, 그 경험은 리더인 당신의 말과 실행에서 시작된다.

공정한 팀장, 억울한 팀원

리더의 글쓰기, GPT로 명확하게 전달하기

리더, Good Listener 되기

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